中国教会转型中的挑战

本文转自《麦种杂志》



家庭教会领袖的产生一般不是由选举产生的。这个领袖之所以突出,往往是因为他的个人特质:

1)特别会讲道;

2)有美好的灵性;

3)高尚的品格;

4)为教会受苦,无私的奉献;

5)财务资源充沛,能供应同工的生活;

6)有领导才能,得到一些核心同工的拥戴。

这样的领袖,在教会草创、艰困时期特别能牺牲自己,照顾群羊。教会发展特别迅速。他能够一言九鼎,一呼百应。他的形象就如摩西;他是一家之长,带领百姓出埃及。我们说这样的领导是家长(族长)式的领导。

第一世纪教会初创时期,彼得、雅各都曾是家长式的领导。他们登高一呼,事情就拍板定案。但是,当各地的教会如雨后春笋一般建立起来,教会就进入一个新的阶段。

第一世纪的教会体制,圣经并没有明确指定一套放诸四海而皆准的体制。腓立比、罗马、耶路撒冷各有不同。

发展到罗马帝国以基督教为国教的时候,基本上教会体制是主教制,但主教(教皇)的权柄与帝王的权柄之间历来就不是那么容易分清楚。许多时候,帝王主宰着教会的人事,甚至掌控教皇。

直到宗教改革及文艺复兴时代的来临,加上启蒙时代与法国大革命的冲击,金字塔型的统治组织如帝王、教皇的体制,遭受到空前的打击。宗教改革标榜人人皆祭司,因此发展为人人皆可为领袖,人人皆有投票权。

以十七世纪的英国为例,圣公会采主教制,浸礼宗及公理会采会众制,而长老宗采长老制。三者皆认为他们有充分的圣经理论支持。

到了十八世纪末叶的美国卫理宗成立之后,就采取美国政府的三权分立体制来管理教会。教会里设有行政、立法、司法三大部门,行政部门是主教办公室,立法部门是每年的年议会,司法部门是九个人组成的教会大法官会议。

至于欧美教会现行制度无论是主教制、长老制或会众制,在法律上,绝大多数都采纳董事会的管理制度。这是二十世纪才有的观念与做法。对中国教会许多传道人来说,这简直是闻所未闻,甚至认为“董事会”是世俗的东西而不屑一顾。殊不知,董事会乃现今世界这么多非政府组织(NGO),包括公司企业集团(Corporation)及非营利事业团体(Non-Profit

Organization),蓬勃发展,不可或缺的管理架构。

一般而言控管一家大公司的是“董事会”和“股东大会”。控管非营利组织的是“董事会”和隐形的“众多捐献者”。董事会虽大权在握,他们可以几个人说了算,甚至中饱私囊,但“众多捐献者”虽不可能召集会员大会,但当他们觉察到董事会很糟时,他们就不再捐献,这家非营利组织就萎缩了。严重的,可能这些董事舞弊营私还遭司法机关起诉。

对教会而言,控管教会的是“董事会”和“会员大会”。有的教会称“董事会”为“同工会”、“长执会”或“理事会”。董事会其实就是信徒代表,受信徒会员大会委托来管理教会的。这些信徒代表做得不好,信徒会员大会就不再选这样的人做他们的代表,甚至任期未满,还有可能被临时大会罢免。

怎样的人可以做信徒代表呢?浸信会、公理会等会众制的教会,人人皆一票;牧师、执事,也都是一票。长老宗体制,就由信徒推举一些人做他们的代表,是代议制。圣公会等主教制的,就由主教透过一定的机制来指派一些人做信徒代表,主教是当然的董事长。

教会在草创时期,经常是有一位很突出的领袖,他一个人说了算。但到了发展期及成熟期,就要由一个同工团队(同工会、理事会、董事会)来管理,才能可久可长——永续发展。卫理公会由卫斯理约翰创立。刚开始,他或可一言九鼎,但可贵的是,美国1784年组建完全脱离圣公会的卫斯理宗教会,在阿斯伯里会督的领导下,建立了适合当时开拓美国新移民需要的教会组织。

有了这样的组织架构,卫理公会系统,两百年后在美国约有八百万信徒,而在全世界则约有一千一百万信徒。

中国教会的发展正面临农村型、家长式领导架构转型为都会型、参与式领导架构。如果转型成功,则中国教会的扩展才有一个好的组织架构来支撑。过去领导一个人说了算的弊病,大家也都从几个大系统的分崩离析可以体会得到。当一个领导失败、离开或出走时,若没有一个很好的领导管理架构,则常人亡政息。甚至领导一个人出了问题,整个教会就一蹶不振了。

全世界的教会有一个趋势,就是草创期的教会或灵恩派的教会,常是主教制,牧师或主教似乎拥有绝对的权力。然而,当中产阶级崛起时,教会中的“白领、骨干、精英”平信徒希望更多参与教会的决策。因此即便是主教制的天主教、圣公会、卫理公会等,也渐渐让平信徒有发言权,在教会决策上有参与权。

在北美华人教会,因为“白领、骨干、精英”多,所以主教制必须向长老制倾斜,甚至倾斜到一个地步,平信徒当家的教会比比皆是。全职传道人很难做一个“一个人说了算”的领导。

理想的教会领导管理架构并不是一成不变的,教会长大,管理架构也随之成长,体制也会改变。体制不但随时间而改变,也随着空间、地域、族群的不同而可能改变。所以教会的领导同工必须密切注意教会的发展,根据不同时期的需要,制定或更动教会的管理架构与体制。当中国经济愈发达,国民生活水平提升,教会势必让更多的、成熟的信徒加入决策、领导的行列。

目前许多中国教会,几乎拿不出管理架构章程,甚至也不会“开会”,有时是开会了,但却是听领导同工训勉交通而已。很少能将不同的意见,提到台面上,大家讨论,甚至激辩一番。

管理架构不是万能丹,但管理架构确实是教会永续发展的有力后盾。它也有可能落入世俗化,成为结党纷争的工具。但如果有好的领导,加上有好的架构,将使领导同工如虎添翼。

转型中的中国教会:亟须提升教会领袖的素质



长江后浪推前浪,中国教会的后生小辈,由于网路资讯发达,不但全国各地信息、新知互通,就连国外的联系也日趋频繁。以往教会的领袖掌握了几把钥匙:财务资源的钥匙、工作分配的钥匙、资讯资源的钥匙等。也就是说,领袖不开启资讯资源的钥匙,属下就没机会学习。现在可不一样了,年轻人会自己寻找资源,而这样的资源可能好多地方都可以得到。

因此教会里,四、五十岁以上的领袖更应该加紧提升自己的素质。以下几方面的成长应当是不会太困难的:

1)学习上网:运用网路资源,并可网路交流。有些领袖不会用手机发短信,也不愿意学,这是一种

被时代淘汰的先兆。

2)国外考察:先从香港开始,然后到世界各地。他山之石可以攻城——我们可以从海外学习他们的优点,引进他们的资源,又可以使我们不必重蹈覆辙。

3)学习领导学——市面上已经有大量的领导管理学丛书,应当赶快买来阅读。教会应当邀请老师来开教牧领导管理的密集班。

中国教会领袖常常还停留在农村教会的时代——不太做计划,更不做长远规划,许多事都习惯临时才做决定。另外,也几乎没有习惯给属下一份职责概要,对属下的工作与成长也没有长程规划。这些都须要加紧学习。

4)学习辅导学——市面上已经有大量的心理辅导丛书,应当赶快吸收新知。教会也可以邀请老师开密集班,教授教牧辅导学。中国教会领袖许多人还没有养成倾听属下心声的习惯。与属下的对话,常是命令式的口吻;属下有困难,也不知如何辅导,只能祷告交托。这个领域也要加紧学习。



转型中的中国教会:亟须领袖学习授权



对一个领袖来说,授权(Delegating)是因为自己不是三头六臂,需要中层骨干来帮忙分担责任。摩西忙得分身乏术,因此须要授权给千夫长、百夫长来帮他。

授权有一定的危险:

1)中层骨干获得授权之后,利用资源,壮大自己,不再听命服从,甚至分裂出去。

2)中层骨干获得授权之后,按照自己的看法、作风,独立行事,与领袖不同调,甚至搞成异端。

但是不授权,教会到一个程度就停滞不前,无法突破其规模。因此教会领导要学习授权,为了防备授权可能引来的缺点,可以有些规范:

1)明确规定一些不可逾越的基本信仰、原则及做法,使当事人不致于出轨。最好有同工手册及定期或每月的备忘录。

2)给被授权的人,有一定的地区、时期、人员、财力等限制。例如,他的支出,每项大于几千元者,须由上级核准。

3)与被授权者,有定期检讨、沟通、策划的时间。

例如每二周见面一次。这种会面不可忽略。但偏偏中国家庭教会领袖常常忽略与同工的交通。

授权者对被授权者,要信任。不能信任,则宁可不授权。一旦授权,不能又要对方早晚请示、汇报。大小事情都还事事请示候批。这样的授权,不叫授权,是叫对方成为机器人罢了。

有的领导授权之后,就不管了。这也不行。因为被授权者,可能还没成熟到完全可以接手,你不能丢弃他为孤儿。如果不管,就好像是派工出去了,而不给予辅导、支援。

授权者还需要有一种雅量:愿你兴旺,愿我衰微。如果我们以门徒带领的方式栽培中层骨干,我们的心愿岂不是希望青出于蓝而胜于蓝吗?

我们让出讲台,让我们的属下有机会讲,甚至我们希望属下讲得比我们更好。我们就可以少讲,或者到其他有需要的地方讲。

我们让出指挥权,让我们的属下有机会指挥,甚至我们希望属下指挥得比我们更好,我们就可以退居二线,或者到其他有需要的地方或部门去服事。

当然,被授权者也有可能不够成熟老练,以至于把授权给他的事务处理得不好。我们做领导的,可能要有心理准备,随时补救缺失,但不过度责怪属下,因为不经一事,不长一智。我们也要给对方有机会“失败”——只要在我们可以补救的范围,或亏损尚在可以控制的范围。

做领导的同工,可以想一想:

1)你是否愿意把你的讲台,让出一部分,给属下有机会发挥及操练?

2)你是否愿意把你的责任区分作几块,然后将其中一块或几块,交给属下负责,你只做从旁辅导的角色?

3)你是否愿意把主持圣礼的责任,交出一部分,给属下来主持?有些会议让别人主持,有些委员会你连挂名都不要?如果你事必躬亲,你无法栽培后进,甚至你成为团队成长的拦阻。



转型中的中国教会:亟须建立教会薪给制度



圣经有明训:“牛在场上踹谷的时候,不可笼住它的嘴。”又说:“工人得工价是应当的。”(提摩太前书5:18)

保罗自己传福音不拿工价,但他认为其他的传道人拿工价、靠福音养生是应当的。不拿工价有不拿工价的好处,可以比较自由地照着自己的计划及时间表来服事。拿工价的,自然而然对发给工价的群体有一种责任,甚至有种要看人脸色、为五斗米折腰的感觉。比较不自由。他的第一优先乃是要顾到这个群体的需要与期待。

中国教会的传道人正处于一种尴尬的场面。因为改革开放之前,没有什么个体户,全国的成人都归属到他们自己的单位,大家都有工作,都拿工资,甚至连香烟、月饼也由单位配给。

从文革到改革开放,可能就没有一个传道人是拿工价的。农村教会的传道人,一样跟信徒一块种田,一块劳动。农忙干活,农闲聚会。不需要给传道人工资。但是那样的时代过去了。改革开放之后,个体户增加了,下岗工人增加了;中国加入了世贸组织WTO之后,情势丕变,农村人口大量涌入大都市,物价飞涨,传道人的处境十分困难,许多年轻传道人打工去了,不太可能全职事奉了。

过去平信徒与传道人生活方式基本相同,加入WTO之后,平信徒与传道人都忙着挣钱,对教会发展十分不利。于是传道人的生活与平信徒的生活渐渐区隔加大。传道人的供给成为一大问题。

传道人不拿工资,除非配偶赚钱较多,或者父母亲有房产,否则必须去打工,但一去打工,一天忙碌下来,再也没有力气顾及教会的需要。于是不打工的传道人开始接受教会的工资,但不称工资,往往只能叫生活补贴,数目很少,很难养家。

许多传道人拿了教会工资,心里很不平安,因为过去二、三十年没有传道人拿工资。

拿了工资,又怕人说闲话。

中国教会进入一个新的阶段,必须有完善的薪资制度,让传道人拿工资,不会觉得矮人一截。

最好由教会的同工会、理事会或董事会委派一个财务小组来决定传道人或教会工作人员的薪资,每年还根据相关情况给与调薪。

笔者认为较合理的薪资水平,可以参考社会上的某种职位,其工资不至于过高,免得让一些人心理不平衡;也不至于过低,免得让传道人有后顾之忧。有教会团体参考中学老师的薪给标准。当然我也见过海外都会型的教会,其牧师的薪资比照大学教授。

另外,也可以把教会信徒收入最高及最低的各10%

除去,以剩下的80%信徒生活收入的平均值作为传道人的工资。

中国教会必须建立薪给制度,不亏待传道人,才能进入一个成熟发展的阶段。我们期待城市的教会成支援农村的教会,海外的肢体如果有负担,可以认领一些较贫困地区的传道人家庭,以便促成中国教会的转型。



转型中的中国教会:亟须政教关系及教派关系和谐的环境



旧约时代,波斯帝国采取宽容政策,所以有了被掳的犹太人归回耶路撒冷,修建城墙与圣殿。在巴比伦帝国时代,但以理的三个朋友因为不拜王所立的金像而被扔到火窑。但以理因为一日三次面向耶路撒冷祈祷,被扔到狮子坑中。

耶稣的时代,罗马政权与犹太宗教领袖联手,导致耶稣被钉十字架。在一些罗马暴君统治之下,初代教会甚至在地下坟场聚会。直到罗马帝国奉基督教为国教,但是地上君王仍牢牢地掌控了教会的行政权甚至异端的裁判权。最可怜的情况,甚至教皇的存废命运由世俗帝王来操控。

保罗在早期教会面对罗马帝国的时代,所采取政教关系的立场是:

1)顺服在上有权柄的并认为凡掌权的都是神所命的。(罗马书13:1)

2)为君王和一切在位的恳求、祷告、代求、祝谢。(提摩太前书2:1-2)

我们可以说在十九世纪以前,基督教会在世俗君王面前,不是被逼迫,就是被操控。保罗的祷告,要求不多,但求一个环境,让基督徒可以敬虔、端正、平安无事地度日。基本上基督徒是好公民,他们所求的很少,就是要能敬虔、端正、平安无事地度日。在十六、七世纪的重洗派、门诺派信徒,甚至采取被骂不还口,被打不还手的和平、不抵抗主义。受逼迫就搬迁,千里迁徙,直到找到可以敬虔度日的地方,甚至被杀光,也不还手。基督新教改革之所以成功,从历史的角度来看,是神藉着德国的诸侯保护了马丁路德等宗教改革者。要不然,天主教教皇与世俗君王联手,随时可以掐灭刚点燃的宗教改革火种。然而世俗帝王诸侯中,贤者,往往愿意顺服教会属灵上的领导。下者,则操控教会,让教会来维护其王权,甚至利用教会来逼迫另一教派。这一局面要等到美国独立建国与法国大革命之后,政教分离主义兴起才得以缓解。

1918年,正统加尔文派的荷兰莫里斯公爵武装镇压、取缔阿明尼乌(亚米念)派。1630年阿明尼乌派得到国王特赦,恢复自由。今天我们在全世界各地,看见加尔文派与亚米念派携手合作办聚会,比比皆是。可惜中国教会在二十一世纪,却上演17世纪欧陆两派势不两立的戏码,内耗甚多,并不荣耀神。转型的中国教会,一定要从历史中学到教训。

633年英国国教会坎特伯雷大主教劳德在国王支持之下,迫害清教徒,许多人受到酷刑。清教徒逃往国外,到1640年逃到北美新英格兰的清教徒已达二万余人。从1660年起英王查理二世与国教会镇压长老宗,苏格兰人民先后起义,均被镇压。1690年威廉三世统治下,长老宗得到恢复,仍为苏格兰国教。1712年,苏格兰颁布宗教宽容法,允许非长老宗的主教制教会享有宗教信仰自由。今天我们在世界各地看见,国家教会也罢,分离主义教会也罢,大家携手合作传扬福音。

中国教会在转型中,如何跳开旧思维,就好像卫理公会、浸信会不必老记圣公会过去怎样逼迫他们,这样我们才能聚焦于没有信主的十二亿同胞。他们才不管谁是国教或非国教。

在德国方面,1555年的《奥格斯堡和约》承认路德宗的合法地位,并根据“教随国定”的原则。承认诸侯拥有决定其臣民宗教信仰的权利。信仰新教的君主以自己属地的教会最高领袖自居,对教会实行绝对的控制。从1808年起,国王下令取消教会的自治权力,教会事务交由国家内务部管辖。直到1817年普鲁士国王直接干预,使得路德宗与归正宗合并。1914年以后德国才实现政教分离。

19世纪中叶,瑞士与法国也实现政教分离,而路德宗在丹麦、挪威和瑞典一直享有国教的地位。

在美国,由于许多早期移民是为逃避英国国教逼迫而移民美国的公理会信徒,其追求自由、民主、平等的精神,成为美国的立国精神。美国独立战争,使得亲英的圣公会受到空前的挑战。所以美国的宪法一开始便确立了政教分离的原则。

我们期盼“政教分离”的观点也能为中国政教关系带来一扇打开的窗子。中国愈发展进步,愈与世界先进国家接轨,“政教分离”的可能性就更大。

教会方面,不同的教会背景之间,不必把对方当作仇敌,好像英国的卫理公会、长老会、浸信会不必把英国国教圣公会当做仇敌。

目前中国教会之间虽谈不上携手合作、传扬福音,但至少能各自努力,各做各的。犯不着花力气去攻击对方。当不同的教会、教派、系统之间,对着干的时候,我们要问:谁最高兴?是主耶稣?是我们的教派?是世俗政权?是撒但?或许这样的自问,可以导引出一个较合适态度。



转型中的中国教会:亟须正视堂会与机构并存的必要性



中国教会长期以来忽略了机构存在的必要性。堂会或聚会点成为中国教会普遍的关注。一般人几乎感觉不出来有什么机构存在的必要。

三自会的结构,我们可以看出神学院及印圣经的爱德基金会成为最主要的机构,他们与各堂会并存,支援各堂会的需要。

家庭教会的栽培组,具有机构组织规模与功能。转型中的家庭教会,除了聚会点之外,应注重机构型的结构:

1)神学教育机构

2)文字、影音出版机构

3)社会急难救助及爱心扶贫机构

4)大学生工作机构

5)生命线及心理辅导机构

6)基督教幼儿园、小学、中学、大学等机构

7)宣教机构

8)各教派间的同工联祷会,等等



转型中的中国教会:亟须扩充并加深神学教育内容



中国家庭教会过去普遍认为好好读圣经就好了,可以说是:抱着“一本圣经”走天下。基要派对神学教育甚至有排斥的现象。因此教会领袖的读经札记或亮光,就成为培训班的最核心内容。但是许多异端与极端也是抱着一本圣经,却随已意解经,所以中国家庭教会最需要的神学课程,往往是当地传道人没办法教的,因为他们的神学可能只是一本贾玉铭在1949年出版的《完全的救法》。

我们极力推荐中国教会扩充并加深以下神学教育课程。

“释经学”——教导我们如何按着正意分解真理的道。

“系统神学”——教导我们如何明白圣经中的神论、基督论、教会论、末世论、创造论、救赎论等。

“教会历史”——教导我们历代教会的挣扎与成长的反思。教会不是凭空掉下来的,每个教会都有其历史发展的脉络可循。

除了上述课程之外,二十世纪快速发展的心理辅导学与管理学,被中国教会忽略许久,现在融会圣经的原则所发展的“教牧辅导学”

(Pastoral Counseling) 与“教牧领导学” (Pastoral

Leadership)正是中国教会所亟需的。

在宣教学的领域上,中国教会普遍缺乏这方面的知识。去藏区宣教的人,对佛学毫无研究;去回民当中宣教的人,对可兰经一无所知。这样的情况比比皆是。所以中国教会的神学教育,在宣教这方面要开的课应涵盖:

1)对佛、回、印度三大宗教及民间宗教的认识。

2)对中国文化的认识。

3)对文化人类学与本色化神学的认识。

4)宣教士的养成与宣教的策略的制定。

5)宣教神学、宣教史、教会增长学等。



转型中的中国教会:亟须建立神学教育体系



中国教会培育教会人才,从过去使用的讲义可以知道侧重在基要真理或基本教义及讲解圣经。这样的培训可能对农村某一小片区管用,但对大范围来说,就不够了。因为异端特别多,使得教会领袖发觉至少有一门课是不能少的,那就是如何分辨异端与极端。其实再进一步,就是更大的一门课,非教不可:系统神学。在西方神学界,系统神学不是一门课的份量,而是三门课的份量。由此产生了一个问题:谁能教这门课?谁有资格教这门课呢?

中国教会在文革时期,有一个很严重的断层,表面上是教会从地表消失了。甚至造成了一个表象——宗派消失了。其实不是消失,而是断层。每一个教会都必须追根溯源到使徒行传的教会。每一个教会的系统神学都切割不掉其历史渊源。许多教会开始听到了一些名词,感到困惑:基要派、福音派、自由派、灵恩派、亚米念派、加尔文派等等。于是中国教会开始注意到:神学教育不可脱离对教会历史的认识。

问题又来了:中国教会谁能教这门课?谁有资格教这门课呢?

中国教会的神学教育,师资严重缺乏,亟须海外教会的支援。当然可以让教会同工到海外读神学,但毕竟人数很少,读完神学能回来的,恐怕更少。近年来有一个可喜的现象就是香港、新加坡、菲律宾、印尼、泰国、马来西亚等地的神学院或机构或多或少已能提供一些培育人才的机会。但无论如何,光有这些是非常不够的。我们认为目前在中国家庭教会的工人培训虽然到处都有班,但除了几处还勉强有一点师资之外,其余的,缺点甚多:

1)许多培训班找不到合适的老师;

2)许多培训班招不到学生;

3)有的学生到处去参加培训,但内容没有什么深度,甚至重复浪费,重复上同样的课。

4)很少培训班能颁发学位,有的想颁发学位,却令人担心其学位“水分太多”。

5)各路人马都在办培训班,但缺乏合作,缺乏资源整合,非常分散。

中国教会亟须整合各地、各系统的培训班,在东北、华北、华东、华中、华南、西北、西南各办一个能颁发学士文凭的神学班。

另外在北京、南京或上海各办一个能颁发硕士文凭的神学班。虽然外在条件仍有许多缺失,以海外的标准来看,发这些学位有勉强之处,但是中国教会须要有一套认证的系统,特别那些在工场上奔驰的同工,他们也接受不少的培训。例如他已经上过“摩西五经”的课,就接受认证,得到学分。不用再上这门课了。据笔者所知,中国教会许多弟兄姊妹去一个地方上课,就得跟大家一起上一模一样的课,尽管他已经上过“摩西五经”,他还得再上。

一般神学教育都有选修课程,国内家庭教会几乎没有这套办法。我们呼吁大的团队开始有学分认证的机制。设立学士认证办法及硕士认证办法。就好像专科文凭升本科文凭这样的机制。这样一个教会系统的神学课程是一直开下去,年年月月不休班。每个同工按照他的时间,一科一科地修,毕业的年份每个同工也不一定一样,可以按各人忙碌的情况而有所不同。



转型中的中国教会:亟须注重异文化宣教



十九世纪英国、法国宣教士来华宣教,学习汉语、藏语,甚至发明少数民族语言。他们来华,住在十分贫穷落后的山区,甚至埋骨边疆。我们还可以在少数民族的地界看到英法宣教士的墓碑。

试问二十一世纪的今天,中国教会学习少数民族语言的人有多少?愿意住在少数民族当中,葬身边疆的弟兄姊妹是否屈指可数?

中国教会进入转型期,我们期许异文化宣教这一块,不能交白卷。我们可以努力的是:

1)呼召向异族、异文化传福音的宣教士。

2)鼓励信徒学习少数民族语言、文化与宗教。

3)成立宣教神学班或宣教学院。

4)成立宣教部门、差派宣教士。



转型中的中国教会:亟须注重社区服务



2008年5月四川地震以后,各地教会踊跃捐输,甚至长期进入灾区服务。这是一个特别的时机,挑起了中国教会对社会的一份责任感。

以往中国家庭教会几乎只关心传福音与聚会,好像这些才属“灵”,其余皆属“俗”。教会所在的社区环境脏乱,教会邻里水沟堵塞,教会的教友视若无睹,几乎没有人会发起一个服务邻里的清洁小队,至街头巷尾去搞清洁卫生。

全世界几大社会服务、扶贫机构许多是基督教背景的。中国家庭教会的转型,也应从照顾邻舍开始,让全中国的百姓都知道基督徒不但是好公民,更是好邻居。

--本文转自《麦种杂志》

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